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离开联想的柳传志:他的同道和异己们

2018年01月03日 10:19    作者:海河网    来源:海河网    

就在六十大寿前夕,柳传志放弃了联想首席执行官的位置,退出了为之征战几十载的“江湖”。

对于联想,在放与不放,退与不退之间,柳传志如何拿捏?

退下来的柳传志又在做些什么?如果联想失去柳传志又会怎样?

北京,科学院南路与喧闹的 中关村大街仅一街之隔。

这里的寂静让人感觉空气都很舒缓,可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯中心,就坐落在这闹中取静的宝地。

与此氛围相协调,曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁,负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。

柳传志的办公室位于融科资讯中心大厦的最高层。室内布置非常简单,棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积,另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调相比,待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被,加上米黄色的皮面沙发,一反办公室那种局促的感觉。在放松的状态下,记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳传志。

以退为进 放任之途历经坎坷

在联想最辉煌的时候,柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从?

2000年,柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码,分别交给杨元庆和郭为经营,他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年,联想集团对外公布了实施多元化发展的策略,选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是,这些尝试皆不成功。

柳传志离开后,联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考,企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年,他最终领悟到:联想集团的多元化是输在组织架构上。

“很难想象,一个企业既做电脑,又做房地产,还做投资,然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争,想取胜是非常困难的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略,进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人,可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因,更重要的是,为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志现在的投资策略是:慎重选择企业一把手,然后将权力下放到各子公司,只对一把手的工作进行监督考核,而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法,“因为如果用事业部的方式管理的话,尽管组织架构不好做,但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”

在走出多元化误区后,联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心,他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚,柳传志很少与他们出现在同一个活动场合,接受媒体采访也比原来少得多。

但是,在旁人看来,柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下,无法超越。柳传志摇头否认了这种看法,“他们做得都不错,确实都不错。特别是杨元庆,他这个摊子做得越大越好,他肯定会超越我的。”

柳传志显然是谦虚了,不过,他的弟子终究没有让他失望。在联想分拆的第五年,郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财年,神州数码的营收达到198.65亿港元,而在分拆时,老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面,一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下,终于找到了“做世界级的IT硬件制造商”的战略方向,且已初具跨国公司雏形。

一个成功的领导者就是把每个下属放在最合适的位置上,使下属变得有价值,而这正说明领导更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”,然后放手给接班人表现的机会。

“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上,只有先退才能跨越更多,只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。

大多时候,人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中,却极不情愿地拿出时间进行思考,以至于思维总是停留在一个层面上,很难突破。换个位置,也许只要改变一点点,就会看到企业中隐藏的问题,促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

投资原则:事为先 人为重

“东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比,柳传志的投资做得如火如荼。